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拒絕燒錢 這家企業如何靠菜單解開中國餐飲B2B的密碼?

2019-09-27 20:55 作者:千旺900百度 來源:網絡整理 瀏覽: 我要評論 (條) 字號:

摘要:看到又樂2018年第二季度的銷售數據,創始人程剛感到欣慰。經濟下行、泡沫漸去,靠融資支撐的同行普遍收縮業務,

  看到又樂2018年第二季度的銷售數據,創始人程剛感到欣慰。經濟下行、泡沫漸去,靠融資支撐的同行普遍收縮業務,看起來不快的又樂卻在逆勢增長。

  又樂是一家餐飲供應鏈服務企業。與美國擁有Sysco這樣的餐飲供應鏈巨頭不同,數萬億元規模的國內餐飲供應鏈市場高度分散,沒有任何一家企業的市場占有率超過1%。繼餐飲業的O2O大戰、外賣大戰將2C端攪得天翻地覆后,近些年越來越多的玩家盯上了B2B市場。

  與多數玩家的打法不同,2010年在上海創立的又樂公司,一開始便與以貿易為導向的米面糧油、調味品、蔬菜肉蛋等標品的供應服務劃清界限,強調產品力和服務力,以向餐飲企業提供菜單解決方案作為自己的核心競爭力:

  內部通過“產品研發+自營商城+食運物流”構建高效服務體系;

  外部通過布局線下體驗中心,依靠一支數百人的高素質地推團隊為中小餐廳提供貼身服務。

  近五年來,又樂的營收一直保持著80%~100%的增長速度,實現盈虧平衡,有人稱之為“當下餐飲B2B領域唯一一家不靠燒資本的錢而跑出商業閉環的企業”。

  從大型連鎖到中小商戶

  又樂的兩位創始人程剛和楊軼峰,一位畢業于英國曼徹斯特大學商學院,一位是悉尼大學供應鏈管理的碩士,兩人同一時期進入迪卡儂中國的供應鏈崗位,創辦又樂后又一起在餐飲業摸爬滾打。

  大概三年前,又樂已經是漫咖啡、真功夫、漢堡王、DQ等一眾餐飲連鎖品牌的供應商;也是李晨、潘瑋柏等明星開餐廳背后的核心方案供應商;冷泡茶、豆花布丁等席卷全國的爆品,幕后的推手也是它。隱身在餐飲創新浪潮幕后,又樂與一眾頂級餐飲品牌建立了穩固的合作關系,扮演的角色是大連鎖身后的“兵工廠”,主要為其做季節性菜單的提案、菜品的研發,以及延伸的采購物流服務。

  然而彼時對美國最大的食品分銷商Sysco的參訪,改變了又樂的走向。Sysco在美國就有近500億美元的年銷售額,這讓程剛他們深受觸動。要知道,中國長三角的人口就差不多抵得上一個美國,如果深耕,會是多大的市場?更何況,相對于研發體系完備、供應鏈體系成熟的大客戶,又樂的能力對于中小餐廳來說更具價值。

  程剛和楊軼峰決定轉型,很快拿出一半資源進行布局,將戰線下沉到國內數百萬家中小餐廳。

  一方面,這是一塊難啃的骨頭。與西餐相比,中餐的SKU十分復雜,一家餐廳可能就有40~70個,分散性強,單一需求量小,尤其是非連鎖門店需求量更是有限。

  另一方面,占全國餐飲業65%市場份額的中小餐廳,又確實需要專業的供應鏈服務。這個群體抗風險能力極弱,缺乏采購品控能力、缺乏研發創新和議價能力,更別談穩定的供應鏈配送,是一個大有可為的市場。

  又樂的進入不算早。2014年起,瞄準中小餐廳B2B服務的人明顯多了起來。傳統的批發商體系之外,美菜、信良記等一批新玩家在近些年借助互聯網迅速崛起,兩大外賣巨頭餓了么和美團也相繼推出B端業務“有菜”和“快驢”,基于平臺上積累的商家資源向上游供應鏈服務延伸,只是由于各自的基因不同,分別采取了類淘寶的開放平臺模式和類京東的封閉自營模式。

  源于中餐復雜的SKU,“標準化”和“聚焦單品”成為行業主流打法,多數企業或主動或被動地走向了米面糧油等標準基礎食材的配送。但在程剛和楊軼峰看來,中小餐廳最迫切需要的,并非是以更低的價格在網上買到原物料,而是如何讓生意旺起來。

  因為餐飲業競爭日益激烈,顧客也越來越挑剔,中小餐廳對供應商的需求不再是簡單的原物料采買,而是從菜單打造、前沿趨勢判斷到物流服務等全方位一站式的解決方案。因此,針對中小餐廳的B2B服務,核心競爭點不是流量,而是產品力和服務力,最終比的是誰能更接地氣地幫助大多數中小客戶解決實際問題。

  而這些正是又樂耕耘數年來形成的核心能力。經過兩三年的轉型,如今又樂的收入構成中已有50%來自中小餐廳。上接頂級餐飲連鎖的能量,同時扎根于數百萬家中小餐廳,讓餐飲供應鏈從流量式服務,變成有溫度的人與人之間的服務,這賦予了又樂獨特的價值。

  產品力:菜單創新+供應鏈網絡

  又樂內部對自己的“小B”商家有一個相當清晰的界定:休閑餐飲領域,獨立門店或門店少于3家的小型連鎖,對品質、安全、快速出品等有一定要求。這是一個介于大型餐飲連鎖品牌與行業尾端的街邊店之間的龐大群體,抓住它們的前提是擁有解決其核心痛點的能力。

   菜品創新力

  在小B商家迫切需要補上的短板中,缺乏持續的菜品創新能力極為普遍,也是關系到其持續盈利能力的關鍵。

(責任編輯:admin)
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